企業(yè)運營管理

企業(yè)運營管理實質上是一個一個的流程串接在一起的封閉循環(huán)，概括起來講，由戰(zhàn)略制定、計劃預算、考核激勵和管理報告四個大的環(huán)節(jié)構成，而這四個環(huán)節(jié)的內在導向是公司價值******化。

戰(zhàn)略制定這個環(huán)節(jié)主要是明確：追求公司價值******化的方向和目標是什么？

在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)需要開展戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃工作，并在公司戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，讓下屬業(yè)務單元制定自己的策略規(guī)劃，然后召開戰(zhàn)略質詢會，將公司的戰(zhàn)略意圖變成部門或下屬公司的實施策略，也就是說戰(zhàn)略質詢會是戰(zhàn)略規(guī)劃這個程序的節(jié)點。

在第二年的運營中，公司至少會3個月一次召開董事會，每次董事會的重要內容就是戰(zhàn)略審計，總裁代表經(jīng)理班子匯報季度業(yè)績狀況，分析差異，找出差異原因，并拿出改進措施，每個季度的戰(zhàn)略審計是戰(zhàn)略實施程序的一個個節(jié)點。

這個環(huán)節(jié)是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略審計、戰(zhàn)略改進循環(huán)進行的，在循環(huán)過程中，逐步建立起經(jīng)理人員的集體戰(zhàn)略思維，強化經(jīng)理人員的戰(zhàn)略管理能力。

計劃預算這個環(huán)節(jié)主要保證：達成目標的具體措施和進度是什么？在公司戰(zhàn)略質詢會完成后，各個部門或下屬公司已經(jīng)清楚了公司的戰(zhàn)略意圖，然后公司進行年度經(jīng)營計劃和財務預算的制定。將公司定性的要求變成定量的指標，將戰(zhàn)略意圖變成戰(zhàn)術動作，然后召開年度經(jīng)營計劃和財務預算質詢會，計劃和預算質詢會是這個程序的節(jié)點。

在第二年的運營中，至少每個月都會召開經(jīng)理辦公會，進行月度工作總結和下一月度工作計劃，月度會議的重要任務就是分析經(jīng)營業(yè)績，找到差異和原因，持續(xù)改進，每月的總結計劃會是這個程序的一個個節(jié)點。

年度經(jīng)營計劃是建立在市場預測的基礎上的，分成業(yè)務計劃和財務預算兩部分，業(yè)務計劃圍繞著公司年度經(jīng)營目標，制定相應的業(yè)務策略和措施，相當于一個硬幣的一面，財務預算相當于硬幣的另一面。財務預算是先進行銷售預算，再進行生產(chǎn)預算、采購預算，再進行管理費用、銷售費用、固定資產(chǎn)投資等預算，最后編制出統(tǒng)一的預計財務報表。在年度經(jīng)營計劃和財務預算質詢的基礎上，產(chǎn)生了公司級和部門級關鍵業(yè)績指標、標準和權重，制作出業(yè)績合同，并簽署業(yè)績合同。

考核激勵這個環(huán)節(jié)目的是：驅動目標達成的關鍵因素和過程控制方法是如何設定？有了年度業(yè)績合同，每個經(jīng)理會制定月度（或季度）業(yè)績計劃，每個月（或每個季度）一次進行業(yè)績評估，找到差異和原因，提出改進措施。半年的時侯，需要安排經(jīng)理述職，每個經(jīng)理要對半年來工作進展和業(yè)績狀況作出總結和分析，并對下半年提出整體計劃，述職還有一個重要功能，就是評價干部，業(yè)績非常差的經(jīng)理有可能會被撤換。

績效評估的結果，很多公司會進行2：7：1分布，也就是說有20％是業(yè)績優(yōu)秀的，會獎勵，70％是基本滿足要求的，10％是業(yè)績較差的，其中的5％就會上黑名單，面臨著被淘汰的可能。

管理報告這個環(huán)節(jié)是為了清楚：公司價值是否真正實現(xiàn)了？

這個環(huán)節(jié)是公司重要的反饋機制，公司需要梳理管理流程和業(yè)務流程，并找到關鍵控制點，同時根據(jù)決策和控制的需要，設計出相應的管理表單，并在日常進行商務統(tǒng)計，填寫管理表單，定期匯總，然后進行分析。

如果一個公司又很好的信息系統(tǒng)，這項工作可以依靠計算機系統(tǒng)輔助完成，會大大提高效率。不過，即使一個公司還沒有建立起很好的IT系統(tǒng)，也應該梳理清楚管理和業(yè)務流程，即使用手工辦法，也要將有關管理信息反饋上來，否則，企業(yè)的管理決策就沒有了依據(jù)，純粹是懵著打。這個環(huán)節(jié)的薄弱使企業(yè)管理失控的重要原因，因為決策層對基層管理運行不能及時了解，造成嚴重的信息不對稱，于是企業(yè)慢慢會失控。很多民營企業(yè)為什么規(guī)模小的時侯業(yè)績很好，規(guī)模一大就非常危險，這是重要的原因。

以上談到的四個環(huán)節(jié)構成的管理大循環(huán)，是一個閉環(huán)，年復一年，月復一月，日復一日地循環(huán)進行，然后企業(yè)在循環(huán)中再進行持續(xù)改進，企業(yè)就會比較穩(wěn)定健康地運行，并不斷提高。中國大部分企業(yè)不是這麼管理的，一般都是靠老板個人在循環(huán)，老板不動，企業(yè)就不動，老板亂動，企業(yè)就亂動，沒有規(guī)程，沒有體系。對于小企業(yè)來說是可以的，甚至效率是高的，但對于大一些的企業(yè)，就非常危險。

企業(yè)需要建立起管理循環(huán)，逐步降低對創(chuàng)業(yè)者的依賴。否則，成也蕭何，敗也蕭何，企業(yè)命運全系老板個人于一身，中國企業(yè)何時才能做強做大，即使做大，就怎能做久。所以說，中國企業(yè)可能具有了做大做強的愿望，但不一定掌握了做大做強的方法，如果不清醒地認識到這一點并盡快提升，盲目地追求做大將是更危險的。人治，走向法治，中國企業(yè)才能做大做強做久。

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